Aeroespacial: solidez financiera, imprescindible para el desarrollo de proveedores

Abr 22, 2021 admin Aeroespacial 0

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La solvencia económica es un aspecto que se ha vuelto “crítico”, por la pandemia del Covid-19, en una industria de millones de dólares con ciclos de pago de 90 a 120 días, en un país donde la banca de desarrollo cobra intereses arriba de 15, 20%, cuando “un proveedor de Singapur tiene tasas que van de cero a dos por ciento”. Y mientras la IP trabaja “serio y fuerte” con la proveeduría mexicana, tema en el que Sonora se erige como un ejemplo de cadena de suministro, dentro de la “triple hélice”  “nos quedan a deber”, coincidieron en señalar el Director de Desarrollo de Proveedores en Safran Aerosystems Chihuahua,  Alejandro Pavón, y el Presidente de Innocentro Aeroespacial, Roberto Corral, quienes compartieron escena con Ricardo Márquez, Director de Supply Chain, Airbus México y Lilia Henn, quien anunció su reciente integración a Parker Aerospace, durante el webinar “Cadena de Suministro en la Industria Aeroespacial: retos y oportunidades”, organizado por Vanguardia Industrial y FABTECH México. 

Por Blanca Soria

CIUDAD DE MÉXICO (22/04/2021).- Más allá de los desafíos habituales, aunque no menores, de la industria aeroespacial –como las certificaciones, la complejidad de los proyectos, los ciclos-máquina, las cotizaciones oportunas y la cobranza—, la pandemia por Covid-19 evidenció a nivel mundial la necesidad de fortalecer el desarrollo de proveeduría local, tema en el que la solidez financiera es un aspecto de por sí crucial en este sector, pues además de ser un ámbito de millones de dólares, sus ciclos de pago oscilan entre 90 y 120 días, por lo que en estos tiempos de emergencia sanitaria, en los que se requiere solvencia económica para remontar los efectos de la pandemia, el tema de la banca de desarrollo en México se ha vuelto un aspecto “crítico”, ya que maneja sus créditos con tasas de interés por encima del 15 y 20%, cuando en países como Singapur, este concepto no rebasa el dos por ciento, coincidieron en comentar el Director de Desarrollo de Proveedores en Safran Aerosystems Chihuahua,  Alejandro Pavón, y el Presidente de Innocentro Aeroespacial, Roberto Corral, quienes compartieron foro virtual con el Director de Supply Chain, Airbus México, Ricardo Márquez, y Lilia Henn, quien recientemente dejó sus funciones como gerente de Abastecimiento Estratégico de Bell Textron, y aprovechó el evento, en el que fungió como moderadora,  para dar la primicia de su incorporación a la compañía estadunidense Parker Aerospace.

Durante el Webinar “Cadena de Suministro en la Industria Aeroespacial: retos y oportunidades” –organizado por Vanguardia Industrial, medio de comunicación especializado en la industria, y FABTECH México, evento líder del sector metalmecánico en México y Latinoamérica—, el aspecto económico destacó desde el inicio del evento, al tocar el tema de lo que significó el reto inesperado de suspensión de actividades  e imposición de cuarentena al que se enfrentaron las empresas  debido a la pandemia del Covid-19.

El presidente de Innocentro Aeroespacial, Roberto Corral, quien cuenta con más de 18 años de experiencia en la estrategia de mejora de procesos Six Sigma Black Belt y más de 12, en Six Sigma Green Belt, señaló que la proveeduría en la industria aeroespacial –que en México es del 5%– “es un tema complejo”, con retos, desde antes de la pandemia, como la certificación, la complejidad de los proyectos, la operación óptima de los procesos y la cobranza, pues “estar al día” con estos dos últimos aspectos “ahorita, (con el factor de la pandemia) no sé qué tan complicado se vaya a poner, por el hecho de que muchas de estas empresas (que se encargaban de ejecutar una cobranza efectiva) desaparecieron o están en un proceso de quiebra”.

El también consejero de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (FEMIA) consideró que trascendiendo  el reto permanente de mejorar los procesos y hacerlos más eficientes, para los proveedores “va a tener que haber una transición muy seria y va a tener que venir de la mano también de los OEM’s”  (Original Equipment Manufacturer  o fabricante de equipamiento original) para poder entender el contexto de un proveedor pequeño”.

Una empresa como nosotros, por ejemplo, de Innocentro.  No somos un corporativo con fondeos muy grandes de dinero, como para remitir a todas las circunstancias que se solicitan. Es ahí donde está el reto más grande de la proveeduría,

enfatizó.

“Hubo apoyos. Yo recuerdo que nos buscó Boeing, en particular, para ver si teníamos algún problema,  en el inter que entró la pandemia y se volvió todo esto muy interesante en la manera de cómo se integran estas cadenas de valor. Ahí es donde está la tarea, en entender qué   transición hay que hacer”.

Por su parte, Ricardo Márquez, Director de Supply Chain, Airbus México, una de las empresas más grandes en su rubro a nivel mundial y la más importante de la Unión Europea en el segmento de aviación, destacó que el principal reto al que se enfrentó la firma como consecuencia de la emergencia sanitaria fue una “muy abrupta” y “agresiva” caída de 40% en la demanda, porcentaje que “se movió, por no decir se perdió; se cambió de rubros y esto trajo una serie de efectos en cadena”.

Parte de esas consecuencias, dijo, fueron los “cambios en los hábitos del consumidor, que se dieron trabajando desde casa” y los correspondientes efectos de lentitud, incertidumbre y encarecimiento que provocó la saturación en los servicios de logística, por vías, aéreas, marítimas y terrestres, condiciones a las que se tuvieron que adaptar “la gran mayoría de la base de proveedores, tanto regional, como de Europa”, ajustes, “difíciles y “retadores”, que, en el caso de Airbus –firma con sede en Leiden,  en los Países Bajos— “no fueron tan drásticos de primera mano, pudimos reaccionar (…) muy a tiempo para minimizar este impacto”, en el que no se ejecutó un paro total, sino “un reajuste de las formas, de la descarga de trabajo en las operaciones”.

Y aunque los cambios en la demanda, y la saturación de la logística , combinados con las “nuevas regulaciones aduaneras, que hacen el proceso logístico más lento, más incierto, (y) más costoso”, constituyen un reto “muy serio” y “muy fuerte”, el directivo de Airbus reconoció que la situación “también abre oportunidades porque se empieza a explorar la posibilidad de darles más atención al desarrollo de proveeduría local o regional”, tema cuyo éxito depende del cumplimiento de una serie de factores, que inician con las certificaciones y concluyen con la cotización, antes de lograr un contrato.

Certificaciones, requisito ineludible

En este sentido, el  Director de Desarrollo de Proveedores en Safran Aerosystems Chihuahua,  Alejandro Pavón, estableció como requisito ineludible para la proveeduría de la industria aeroespacial, contar con la certificación AS9100, “sin excepciones”.

Para ilustrar la inflexibilidad de este requisito, señaló: “no podemos, ni siquiera, nosotros, recibir a alguien, si no tienen esa certificación. Ese es un prerrequisito”.

Como segundo punto, continuó, “los que aplican, deben de tener NADCAP (National Aerospace and Defense Contractors Accreditation Program o Programa Nacional de Acreditación de Contratistas Aeroespaciales y de Defensa), que es esta certificación para procesos especiales. Sin estos dos requisitos, ni yo ni ninguna otra persona de compras va a darle tiempo a ningún proveedor”, determinó.

Luego de reiterar que sin las dos anteriores certificaciones, ningún proveedor puede “ni siquiera participar”, Pavón destacó la labor de la FEMIA, “una agrupación muy importante en México” que, reconoció, “me hay ayudado mucho a desarrollar proveedores”.

A los interesados en trabajar para la industria aeroespacial, recomendó acercarse primero a la FEMIA para “aprender un poco de la industria”, pues “no es suficiente decir: ‘Safran es grande’, hay que conocer a las empresas. Para poder tener éxito en algo, hay que estudiar primero el mercado”, aseveró.

Tras acotar que todas las agencias certificadoras tienen acreditación y “son buenas”, recomendó en particular acercarse al director del Programa Nacional de Desarrollo de Proveedores de la FEMIA,  Xavier Hurtado, “un fenómeno, una de las personas que más conoce en esta industria. Conoce todos los contactos de proveedores, de clientes, de certificadores. La FEMIA en este sentido, es muy buen coach para recomendarte varias empresas certificadoras”, pues esta instancia, y en especial, Xavier Hurtado, atienden, incluso, a la gente que no es socia.

“Si no puedes vender, ¿de que te sirve tener una súper empresa?”

Pavón, quien dijo hacerse acompañar de la FEMIA cuando visita a un proveedor, destacó que además de las certificaciones, hay aspectos “muy importantes” que las empresas proveedoras deben solventar para poder conseguir un contrato. El primero, dijo, es la falta de capacitación de las personas que trabajan al frente de las áreas tanto comerciales, como las de proveeduría y las de manufactura.

Respecto a las áreas comerciales y de proveeduría, afirmó que cuando él solicita a un proveedor un breakdown o desglose, no lo hace “para ver a donde hago profit (lucro) y donde cortarles utilidad”.

Y aclaró: “en esta industria no somos así (…) En esta industria dejamos que los proveedores ganen lo que tengan que ganar. Si a mí me dan un producto competitivo, yo ya no me meto en los costos, yo simplemente los quiero conocer porque tengo que firmar contratos a largo plazo y es ahí donde, si la persona no me puede contestar apropiadamente o me dan una cotización muy alta y no entienden dónde están altos, yo les doy couching, yo les digo: ‘a ver revísate tu over head, tu labor, tu materia prima”.

Al abundar sobre las áreas de manufactura, especificó que “otro caso muy interesante en la estructura de costos, (son) los ciclos-máquina”.

Explicó que “por ejemplo acá en México, tenemos equipos un poquito menos avanzados que en Europa o en Estados Unidos”. Y cuestionó: “¿De qué sirve que tenemos un gran labor si en un tiempo-maquina me ponen tres, cuatro horas, comparado con 20 minutos de un tiempo-máquina en Estados Unidos o en Europa, entonces ahí es donde se tiene que hacer el desglose y se tiene que tener el know how de la gente de manufactura. Que (ésta) se lo comparta a la gente del área comercial para que, a su vez, me lo diga a mí y yo poder darles un buen coaching”.

Otra recomendación: “no pongas en el área comercial al más joven de tu empresa, pon al más experimentado, al que tiene más años porque si no puedes vender,  ¿de que te sirve tener una súper empresa? (…) Pongan a sus mejores elementos en el área comercial, de esa manera me van a cotizar bien y rápido”.

Al enfatizar que en la cotización el “tiempo de respuesta es fundamental”, el directivo de Safran se quejó de que en México “los tiempos de respuesta son muy largos”, pues mientras en “China me tardé dos días en cotizar un paquete de piezas de maquinados, en México me tardé de dos semanas” y “si no puedes contestarme en el tiempo que yo te pido, cuando tú me contestes ya no me interesa (…) Por eso insisto en que los proveedores tienen que tener a su mejor personal, a sus mejores miembros, en el área comercial”.

En materia de cotizaciones, la FEMIA, reiteró, también puede ofrecer apoyo. Comentó que, en el caso de los metales de ingeniería que son muy duros, como el Inconel, el titanio, “si no maquinas este tipo de productos y  tú maquinas un acero, un  inoxidable, acero bajo carbón, realmente no estás capacitado para cotizar este tipo de productos” y es ahí donde la FEMIA “te puede ayudar a darte un poco de know how”, con los promedios de ciclos-máquina, de labor, de over head, “de tal manera que los proveedores, el día que lleguen con Alejandro Pavón ya saben más o menos cómo cotizar y no les cuesta tanto trabajo”.

Sobre este aspecto, Lilia Henn, moderadora del evento y quien recientemente se integró a Parker Aerospace, empresa con Sede en Estados Unidos –en la que ocupa desde hace unos días el cargo de Gerente Divisional de Cadena de Suministro—, destacó la importancia que tiene “la preparación, la calidad, entrenar a nuestra gente de manufactura, que sean técnicos, que respondan a las cotizaciones”.

Y compartió: “Yo tuve muchas experiencias en donde el proveedor está usando una máquina tres ejes para cotizar, cuando la competencia está utilizando una cinco ejes y por eso se quedan fuera de las cotizaciones”.

Un segundo aspecto de relevancia para un proveedor,  continuó Pavón, es asociarse con otras empresas  a fin de poder “aguantar” una crisis como la del Covid-19 y no “acabar tronando”.

Las empresas de proveeduría, por lo general son pequeñas y por ello, les recomendó: “es importante que tengan un  partnership,  un joint venture con algunas empresas del mismo ramo,  pero que también les ayuden a respaldar su operación.  O con otras de otro ramo, pero que les ayuden en algo, en la ingeniería, en la manufactura o en algo porque si no, (solas) no pueden” superar una crisis.

Sonora, un caso único en México

En el marco de la influencia que tienen los procesos en el costo final del producto, destacó el caso de Sonora, que en México “es el único estado que cuenta con una integración vertical, donde la fundición, o el casting y el maquinado, y los tratamientos superficiales de las partes para motor se integran dentro de la misma región”, explicó el director de Cadena de Suministro de Airbus, Ricardo Márquez.

El experto destacó que el de Sonora “es un caso complejo, porque son diferentes compañías, con diferentes clientes, pero con procesos similares.  Una de las complejidades que tenemos, además de estos requerimientos (las certificaciones antes mencionadas y los requerimientos específicos del cliente), es que nos encontramos con normas europeas y normas americanas, que lo hacen (al proceso de manufactura) un poco más complejo”.

Diversificación, “totalmente recomendable”

Al hablar sobre la diversificación, uno de los temas que la pandemia de Covid-19 ha puesto de moda, el ejecutivo de Airbus comentó que “muchas  de las industrias no sólo tienen su portafolio aeroespacial, sino también de automotriz,  médica, metalmecánica, etcétera”.

Consideró que “desde el punto de vista de negocios es totalmente recomendable” y afirmó que en el caso de la industria aeroespacial, normalmente, son empresas de otros sectores las que quieren migrar al ámbito aeroespacial. Ejemplificó que en el caso de una compañía proveedora de la industria automotriz, no sólo es recomendable, sino compatible, que quiera migrar o quiera tener como parte de su portafolio, a clientes de la industria aeroespacial.

“En el otro sentido, es desalentador que una empresa metalmecánica (del sector aeroespacial) busque migrar” a otra industria, aunque admitió que “es totalmente posible y tenemos casos que han sucedido, pero el proceso el lento, es riguroso y el volumen  de negocios de un inicio no es tan grande”.

Una industria de “Huesos viejos”

Destacó que al ser una industria habituada a cumplir con altas regulaciones y con calificaciones rigurosas, aunque se requieren certificaciones diferentes para migrar a otros sectores, “es hasta más sencillo” emigrar de la aeroespacial a alguna otra industria.

No obstante, subrayó que “la bondad  de esta industria (aeroespacial) es que es una industria estable, no cambian los modelos, no hay una exposición a obsolescencia grande, o sea una vez que certificas, tienes negocio para muchos años.”

Al respecto, Alejandro Pavón coincidió con Ricardo Márquez al opinar que “en esta industria se pueden hacer huesos viejos” y aseguró que “un proveedor que realmente tiene ganas de  participar en esta industria, es muy apreciado y reconocido por los que estamos adentro”.

Luego de referir que “hay proveedores de más de 20 años, de 25, en Safran y Ricardo debe de tener los mismos casos, de gente de muchísimos  años”, Pavón afirmó que en el sector se privilegia la productividad y la calidad de un proveedor: “yo te  aseguro, que nunca, por una cuestión de costos o algo así, lo vamos a sacar (…) si tú (como proveedor) estás de acuerdo en entregar calidad (…), ésta es la industria correcta”.

Por su parte, Roberto Corral, de Innocentro,  hizo hincapié en que “las empresas necesitan saber exactamente cuáles son los pros y los contras, de  realizar la transición (a la industria aeroespacial) (…) (para no) irse con la finta de trabajar en el área aeroespacial sin conocer también los riesgos, de creer que es una industria sumamente abierta para todos, cuando tal vez no lo es”.

Luego de aclarar que su comentario no lo hacía “de manera ni despectiva ni de élite para decir  que nosotros sí y otros no”, Corral especificó que se refería “a los requisitos y la madurez que necesitan todas las empresas, incluso la solidez financiera para poder sobrevivir a una pandemia”.

TechBA, apoyo a la expansión

Recomendó a quienes estén interesados en incursionar en la industria aeroespacial, acercarse a TechBA (aceleradora de negocios), cuyo actual CEO, dijo, es Eugenio Marín. Acercarse, “(…) en diferentes estados, donde no hay una vocación, en sí, aeroespacial”.

TechBA, opinó, puede hacer la diferencia entre “estar y no estar” en el sector aeroespacial y para evitar ese “doloroso paso” del punto “A a B” en el que se puede experimentar no estar preparado para cumplir con todos los requerimientos de la industria y no estar listo para hacer cotizaciones, “puede pasar acá (el punto) A, TechBA, (los puntos) B, C, D (y) hasta el final con FEMIA para que las organizaciones puedan, de manera uniformada, hacer la transición”.

Aconsejó a los aspirantes a la industria aeroespacial no tomar su decisión con base en “la parte de medios, o en la parte de fascinación de trabajar en el área aeroespacial, sin realmente conocer en lo que se están metiendo”, pues advirtió: “no es algo muy divertido cuando algo no sale de la manera correcta. Lo digo por experiencia, tanto cuando estuve en la parte de los OEM’s trabajando ahí, y ahora como independiente al frente de la organización”.

Además, “quien realmente quiere entrar tiene que estar listo para ser muy honesto con su propia organización. Porque si eso no lo aceptamos, pues va a ser muy difícil acercarse a los OEM’s”, alertó.

El directivo de Innocentro dijo que esta empresa trabaja desde hace más de 15 años con TechBA y “nos ayudaron mucho a expandirnos”. Obviamente, agregó, Segio Segura, socio fundador de Innocentro, empresa creada en 2002, estuvo desde sus inicios en la FEMIA.

Compartió que gracias a TechBA “nos expandimos a Montreal, se abrió una oficina en Montreal, se abrieron las oficinas en California. Ya con esa plataforma  pudimos entrar un poquito más sencillo a la parte europea, (porque) tenemos clientes de aquél lado, en Alemania”.

Al hacer un cierre sobre el tema, Ricardo Márquez platicó: “una pregunta muy recurrente es ¿cómo me convierto en proveedor de Airbus?” y para ello, dijo, “acepten ayuda. Lo dijo “Alex” (Pavón), lo dijo Roberto (Corral), acepten la orientación de FEMIA, de TechBA, de su clúster regional, ellos tienen comunicación directa con nosotros, es un medio, (…) ellos ya llegan con una recomendación desde ‘mira, esto es lo que tú buscas, conoce nuestras operaciones, (…) conoce nuestras necesidades y regulaciones’.  Es más fácil ir a  través de la orientación de estas organizaciones, (…) es más fácil trabajar en grupo. Es la forma más eficiente de llegar a la industria”.

En logística, “ya no hay que inventar nada”

Al poner a su consideración el tema de la logística como un eventual reto, Alejandro Pavón lo descartó como tal.

Ahorita con el Covid, (…), todo mundo tenemos el mundo resuelto con todas estas maravillosas empresas que se dedican a la logística (…) Los carriers globales nos transportan de inmediato y no importa de dónde (…) Yo creo que la logística está tan desarrollada afuera, que lo que realmente conviene es contactar al partner apropiado en el área de logística (…) Ya no hay que inventar nada.

Después de comentar que “Safran tiene contratos fabulosos con todas estas empresas” y que debido a la eficiencia de los carriers globales, esta firma trajo productos de China para hacer mascarillas  en Chihuahua,  el especialista en desarrollo de proveedores consideró que el tamaño de la empresa puede influir en el alcance de un contrato con una compañía de logística.

“A lo mejor para nosotros es fácil porque por el tamaño de las empresas podemos hacer contratos muy buenos. Un  win-win (ganar-ganar) para un carrier y un win-win para Safran. A lo mejor para alguien más pequeño es más complicado”, reconoció.

No obstante, comentó que, independientemente del costo de la logística, la prioridad es satisfacer la necesidad del cliente. “Por ejemplo, si yo necesito algo de Noruega, algo de Rusia, algo de la parte más alta de Canadá o algo de China, o de Turquía pues, bueno, yo en tres, cuatro días debo de tenerlo”, dijo al descartar que la distancia sea un motivo para dejar fuera a un proveedor.

El lead time, la clave

Tras afirmar que “la logística ya tampoco impacta tanto a los países que están muy  lejos de México”, por el alto nivel de desarrollo que ha alcanzado este rubro, Pavón identificó los tiempos de entrega como el componente definitorio de competitividad.

“La clave es el lead time (tiempo de entrega) interno de manufactura y simplemente acercarse a un buen carrier”, pues si “una gente de allá (de China) tiene un lead time para manufactura de dos semanas, y aparte tiene tres días o cinco de logística, entonces ya fueron tres semanas, algo muy rápido, cosa que si alguien aquí tiene un lead time de manufactura de seis semanas, ya se quedó afuera”.

Asimismo, comentó que aunque los gastos de logística se puedan incrementar, en la industria aeroespacial, la prioridad es terminar el producto.

“Si a mí me dices: ‘oye te voy a cobrar otros mil, dos mil dólares, de mi producto que te voy a mandar de China’, ¡pues cóbramelos!, yo necesito el producto aquí y ese es uno de los requerimientos especiales de esta industria (…) nosotros no podemos tener un avión en el piso de millones de dólares, por un producto que sale en 500 dólares. Yo pongo la logística, ¿verdad?”.

Pagar la logística, una forma de ayudar a los proveedores

Al respecto,  Lilia Henn –quien como gerente de Abastecimiento Estratégico de Bell Textron tomaba las decisiones de inversión extranjera de la multinacional— destacó la necesidad de considerar que aunque actualmente hay muchos medios para el transporte de productos,  los costos correspondientes a la logística pueden, a su vez,  elevar los costos de las compañías pequeñas.

La moderadora del webinar, puntualizó que “como participante de OEM, trabajando para Bell (Textron), en el caso de logística, también tenemos que tener en consideración que el OEM tiene más poder de compra, de negociación con brokers (individuo o institución que organiza las transacciones entre un comprador y un vendedor) y con las agencias de transportistas, y en muchas de las ocasiones, el OEM paga por el flete. Una manera que yo ayudé a mis proveedores fue pagando la logística cuando hubo alguna emergencia porque a mí me cuesta más barato como OEM, (ya que) tengo un contrato de millones de dólares”.

En ese sentido, Ricardo Márquez coincidió con Lilia Henn: “si vemos, notamos, que el costo del material, el costo logístico es lo que lo está sacando de competitividad a un proveedor que me interesa por su ubicación, (o por) ser transparente, lo podemos ayudar. Lo hemos hecho en otras ocasiones, donde tenemos una ventaja que el proveedor no tiene: (programa) IMMEX  (Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación), los contratos con transportación, es decir, ‘tú dale a tu labor, tu expertise que está en la manufactura, véndeme eso, yo te voy a apoyar con el resto”.

Pedestales para antenas, requerimiento de Safran

Al responder la inquietud de los asistentes al webinar, acerca de un eventual requerimiento actual en el sector espacial, Alejandro Pavón especificó que en Aerosystems, la rama de Safran en la que él se desempeña, “una de las partes más pequeñas de Safran, pero la más diversificada”, sí hay requerimientos.

Luego de explicar que “nosotros en Aerosystems tenemos un bussiness unit  en Francia, que se dedica a las antenas satelitales”, el ejecutivo, quien definió este último producto como un state of the art (de última generación), pues “son productos que no sólo traen tecnología, ya traen inspiración de muchísimos años de trabajo”, compartió que están requiriendo pedestales para las antenas.

“El año pasado coticé pedestales para las antenas, ¿verdad? Y hablamos, desde antenas muy pequeñitas, a estas antenas gigantes que salen en las películas de guerra, que son antenas de 30 metros de diámetro o más.  Entonces sí, sí hay requerimiento de la industria, solamente que bueno, cualquier proveedor que quiera ingresar a esto, todavía es para lo espacial, todavía, diría yo que, son un par de pasitos más que lo comercial, porque todavía es más delicado, entonces, yo coticé esto hace año y medio, pero bueno, hay más productos, ¿verdad?”, dijo sin especificar a cuáles se refería.

“En esa ‘triple hélice’, yo creo, por ahí, nos ‘quedan a deber”

Por otra parte, el ejecutivo de la firma francesa Safran, el mayor empleador en México en la industria aeroespacial, destacó que esta industria “no es diferente a las demás”, pues “se maneja con una ‘triple hélice’, donde está presente la iniciativa  privada, el sector público, o sea los gobiernos, las autoridades,  y la educación o la academia”.

Dentro de ese sistema de “triple hélice”, la Iniciativa Privada (IP) cumple con su parte en la integración de proveedores, pues “la gente que estamos a cargo de las oficinas de compras tenemos una labor muy importante y la estamos haciendo” aseguró Pavón y consideró como un “reto del sector público y del sector educativo (…) ponerse al corriente”, en las áreas que les corresponde respecto al desarrollo de proveedores.

Alejandro Pavón, quien hizo hincapié en estar muy orgulloso de “haber egresado de una institución pública, del Tecnológico de Querétaro”, calificó a la Universidad Aeronáutica en Querétaro (UNAQ) como una “universidad aeronáutica maravillosa” que cuenta con un laboratorio de materiales compuestos, que “entiendo que es la única” instalación de su tipo en el país y habló acerca del reto que le corresponde subsanar a la academia, en el sistema de triple hélice.

Al externar su expectativa sobre el tema, expresó: “yo quisiera ver 10, 15 laboratorios de materiales compuestos en otros tecnológicos, en otras universidades politécnicas o equivalentes, en otros estados aparte de Querétaro”.

Después de señalar que “hay que replicar el modelo” de la UNAQ en cuanto al área de las ingenierías y de materiales compuestos porque “son el futuro de la industria”, y “es lo que hay que desarrollar”, se refirió a la banca de desarrollo, rubro correspondiente al gobierno.

El directivo de Safran expuso: “yo no puedo entender que un proveedor, aquí (en México), para pedir un crédito, tiene tasas (de interés) arriba del 15, 20% y un proveedor en Singapur tiene tasa cero, o uno o dos por ciento”.

Sobre este tema, el directivo de Innocentro, Roberto Corral, quien opinó que “hay que trabajar más duro” en el desarrollo de proveedores porque “casi no hay”, coincidió con el representante de Safran: “eso que comentó Alejandro es crítico, la parte de la banca de desarrollo, los gobiernos, en la parte de los créditos a las empresas, es crítico”.

Y relató: “Nosotros vivimos ya esa experiencia, de ‘X’ banco, para no mencionar el (nombre del) banco; 60%, 40% de  interés para salir de un  bache por ahí, que tuvimos en 2014, 2013”.

Luego de comentar lo “muy difícil, muy  doloroso” y los “muchos sacrificios se hacen, que no se ven,  a simple vista” para salir adelante, Corral mencionó que cuando los bancos “están en el interés de que la empresa prospere”, hay un acercamiento distinto y advirtió que “si eso no se entiende va a ser muy difícil el  crecimiento” para las empresas proveedoras, objetivo para el cual, por otra parte, “ahora pos pandemia” las pymes y las OEM’s van a tener que trabajar en conjunto para “realmente sacar esto adelante”.

Recordó que a raíz del Covid-19, “una de las cosas de resiliencia que hemos hecho es revisar muy bien la parte financiera. La parte financiera es crítica para esta organización”, pues es un sector de millones de dólares, donde para ser tomado en cuenta como proveedor, las empresas preguntan “¿Qué tan fuerte te sientes para  hacer este tipo de piezas?. Oye, ¿este tipo de piezas son adecuadas?, ¿En cuánto tiempo la puedes tener?, ¿Sostendrías un ciclo de pagos de 90 – 120 días? No es fácil. Como repito, que en la parte del trabajo general, para entrar en esta industria, no es de pagos a 30 días. Requiere de solidez financiera”.

Por su parte, Lilia Henn advirtió que en este regreso a las actividades que se empieza a ver en el sector aeroespacial, “tenemos que estar preparados, es un proceso largo, tedioso” en el que dijo, “se necesitan certificaciones”.

Después de advertir a los proveedores que “nadie va a llegar a esperarlos porque (las armadoras) tienen que estar entregando aviones (y) helicópteros (que) (…) son utilizados para salvar vidas”, Henn coincidió, con sus compañeros de panel, en afirmar que “se necesita la estabilidad financiera”.

Siguiendo en el mismo tenor, sobre el tema de la banca de desarrollo, y en clara alusión al gobierno, Alejandro Pavón aseveró: “alguien necesita arreglar eso. Definitivamente no es la IP, ni son los proveedores,  alguien más tiene que meter la mano y ayudar”.

El Director de Desarrollo de Proveedores de Safran, en clara referencia al gobierno, concluyó categórico: “en esa triple hélice, yo creo, por ahí nos ‘quedan a deber’.  Y sí creo que tienen que ‘ponerse a la par’ con la IP, que estamos  haciendo un trabajo muy serio y muy fuerte con la proveeduría mexicana”.

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“Cadena de Suministro en la Industria Aeroespacial: retos y oportunidades”

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