Alternativas prácticas de la industria ante Trump

Mar 20, 2017 Damián Amaya Blogs, Innovación Competitiva 1

---

CIUDAD DE MÉXICO (21/03/2017).- Como dice el dicho: “Al éxito le sobran padres, mientras que el fracaso es huérfano”. En Prodavant una de las máximas en las que creemos fervientemente está relacionada con uno de los significados pragmáticos de ser gerente o director: “El objetivo de las gerencias/direcciones es resolver una manera predecible de generar crecimiento y rentabilidad a pesar de condiciones inciertas”.

Pese a las condiciones inciertas y volátiles que representa el reciente ciclo de política internacional para la fracción de la industria mexicana que depende fuertemente del mercado estadounidense, los responsables de empresa deberán generar vías de solución para crear crecimiento y rentabilidad.

Muchos de nuestros clientes que se encontraban en mercados al alza gozaban de gerentes y directores exitosos que ‘hacían crecer’ a la empresa a niveles significativos y [sarcastic mode on] no necesariamente debido a la inercia del mercado, sino por la agudeza de su entendimiento del fenómeno [sarcastic mode off].

También, actualmente algunos de nuestros clientes en mercados amenazados o con mercados a la baja descubren que muchos de sus gerentes y directores resultaron ser expertos en acusar a las condiciones del mercado de la imposibilidad de operar con beneficios el fenómeno de crecimiento que en teoría habían descifrado: “Al éxito le sobran padres, mientras que el fracaso es huérfano”.

En Prodavant hemos encontrado que el crecimiento y rentabilidad resulta útil abordarlo como un fenómeno a entender que representa retos parecidos al entendimiento de un fenómeno de transferencia de calor, o a un fenómeno de tránsito y congestionamiento vial, o a un fenómeno de dinámica de fluidos y turbulencia y otros tantos que dependen de condiciones iniciales, variables conocidas, variables desconocidas y probabilidades cambiantes que deberán monitorearse constantemente.

Cuando un gerente o director entiende que su responsabilidad es resolver el fenómeno de crecimiento y rentabilidad a pesar de condiciones inciertas encontrará que mucha de su responsabilidad se ocupará de monitorear el cambio en las condiciones, de actualizar las posibilidades de los escenarios que anticipa y de adaptar su modelo en función de las variables conocidas y desconocidas. De lo contrario, obligado a responder algo cuando se le cuestione dirá que las condiciones externas son lo que está llevando a la baja a la empresa, y así el fracaso se reafirmará huérfano.

Cuando un gerente o director entiende que su responsabilidad es resolver el fenómeno de crecimiento y rentabilidad a pesar de condiciones inciertas encontrará que mucha de su responsabilidad se ocupará de monitorear el cambio en las condiciones, de actualizar las posibilidades de los escenarios que anticipa y de adaptar su modelo en función de las variables conocidas y desconocidas.

A mediados del año pasado varios de nuestros clientes nos solicitaron servicios de análisis de la arena competitiva, diversificación de portafolio, desarrollo de nuevos negocios hacia adyacencias y vigilancia competitiva y tecnológica por medio de los cuales se identificaron convergencias de escenarios en todo el espectro de resultados, desde escenarios catastróficos si un competidor los ejercía o si un set de posibilidades se materializaba hasta escenarios muy provechosos para la empresa de decidir perseguirlos e incorporarlos a sus prioridades de negocio. La evidencia muestra que fueron gerentes que buscaron tener un mejor entendimiento del fenómeno de crecimiento y rentabilidad cuando todavía tenían tiempo de reaccionar.

Debemos entender también que muchas de las empresas que actualmente se encuentran asustadas por las condiciones inciertas de la política exterior y de mercado de la era Trump reflejan además síntomas de falta de anticipación de escenarios y de construcción de alternativas, lo cual si no se resuelve, se verá reflejado después en otra condición externa que ya no se llame Trump, sino posiblemente China, precios de energéticos o disrupción del mercado.

Hay dos ejercicios muy pragmáticos que pueden realizar las empresas para evaluar alternativas ante las condiciones inciertas y volátiles de los mercados: el primero tiene que ver con analizar los posibles mercados o productos que ya podrían estar aprovechando con los mismos procesos, pero que por la inercia o urgencias de la operación no habrían divisado. El segundo tiene que ver con el análisis de diversificación hacia las adyacencias de su core business para aumentar las posibilidades de éxito escapando de posiciones frágiles.

El primer ejercicio se efectúa esclareciendo tres ejes: en el primero se describe la variedad de procesos de transformación que la empresa ejerce actualmente para sus diferentes productos y segmentos; en el segundo la variedad de productos que realiza para sus diferentes segmentos, y en el tercero los diferentes segmentos que atiende actualmente. Al colocar los tres ejes formando una esquina de cubo se podrán identificar coordenadas en el espacio entre los ejes que permitan divisar pequeños desplazamientos no divisados que representan posibilidades de éxito con esfuerzos controlados.

El segundo ejercicio se efectúa definiendo claramente cuál es el core business de la empresa basado en la evidencia del mercado, no necesariamente basado en lo que la empresa dice que es la mejor. A partir del core business se desahogan seis vectores de reflexión y análisis: ¿Hacía qué nuevos eslabones de la cadena convendría transitar?, ¿qué nuevos productos conviene a partir de la fortaleza de nuestro core?, ¿qué nuevos canales nos falta explotar?, ¿qué otras geografías convienen en función de nuestra red y atractivo de mercado?, ¿qué nuevos negocios resultan posibles con una pequeña modificación de nuestro modelo?, ¿qué nuevos segmentos podrían aprovecharse dadas nuestras capacidades core?

Opciones hay, excusas sobran. En esta coyuntura económica de incertidumbre causada por Trump podremos separar claramente los niños de los hombres; los que por sus ‘explicaciones’ nos provocarán ternura y aquellos que valoraremos por sus cicatrices de las batallas y sus resultados a pesar de las condiciones adversas. Aquellos que no sucumbieron a las urgencias de la operación diaria de la empresa y diligentemente trabajaron para cuando llegara el momento… y el momento llegó.

Para mayor información consultar la página web: http://www.prodavant.com

Acerca del autor:

Es director del despacho Prodavant especializado en servicios de Innovación Industrial y Vigilancia Tecnológica. Licenciado en Ingeniería Civil, egresado de la universidad Autónoma de Nuevo León. Cuenta con una Maestría en Ingeniería Industrial con especialidad en Productividad y una Maestría en Ingeniería del Producto, así como con patentes de invención estadounidenses en las áreas de metalmecánica, plásticos y óptica geométrica.

Para leer el texto completo consulte la edición de Febrero-Marzo de la Revista Digital B2B de Vanguardia: https://goo.gl/JT7lgQ

---

• Damián Amaya, Innovación, Prodavant, productividad, Tecnología, Trump

---

---