Cómo ser proveedor de la industria automotriz

Sep 23, 2014 Héctor Soto Evolución 3

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El notable incremento de la inversión extranjera directa (IED) captada por nuestro país, hace de México, ‘el lugar de moda’ en los sectores estratégicos para el crecimiento como es el automotriz, tanto a nivel de producción y exportación de vehículos como en el de la fabricación de sus partes y componentes.

El sector de producción de autopartes del país, de acuerdo con la Industria Nacional de Autopartes (INA), rompió récord de ventas en 2013, lo que ubica a México como el quinto productor de autopartes en el mundo.

Ahora, si bien el dato es rotundo y categórico, no hay que perder de vista que las oportunidades para integrar a las empresas locales –pequeñas y medianas empresas (pymes)– con las grandes multinacionales y, con ello, contribuir al incremento del Producto Interno Bruto (PIB) y añadir valor de contenido local en la fabricación de productos, sigue siendo el gran reto para elevar la competitividad del país.

Para comenzar a transitar esta brecha resulta muy importante, casi indispensable, entender los requerimientos para poder satisfacer las necesidades de la industria y las grandes corporaciones. Vayamos en orden:

1. El primer ‘punto clave’, es establecer alianzas estratégicas de crecimiento con las grandes Empresas Tractoras, sin embargo, hay que vigilar un tema en particular. Las Tractoras tienen forzosamente que mirar a México ‘como una parte vital’ de sus estrategias globales a largo plazo y ver a la red de proveedores como un elemento esencial para más crecimiento. Pareciera ser un punto obvio, mas la estrecha liga entre el Manufacturing Footprint (Mapa o huella de Manufactura) y el SCM Footprint (Mapa o huella de la Cadena de Suministro) permiten, desde el principio, lograr un mejor equilibrio a un modelo que se encuentre desbalanceado.
2. Es obligatorio comprender la necesidad de cumplir con estándares internacionales, como la norma ISO-TS16949, indispensable para poder acceder en primera instancia, a ser considerado proveedor potencial y como proveedor aprobado en su última consecuencia. Además existen otras regulaciones, como la VDA alemana, que en su conjunto tienen como objetivo establecer las directrices comunes para el enfoque en procesos de manufactura dentro del Sistema de Gestión de la Calidad para proveedores de la industria automotriz y proporcionar las condiciones necesarias para la mejora continua; prevenir las causas que originan productos no conformes, corregir de manera eficiente y de forma eficaz las deficiencias encontradas y reducir el desperdicio, disminuir la variación en la fabricación del producto y el proceso. Cabe mencionar, que en adición al cumplimiento y observación de estas normas, también hay que aprobar las auditorías de los clientes y sus propios requerimientos como la norma Q1 de Ford, sólo por mencionar alguna.
3. Teniendo en cuenta el hecho de que la cadena de suministro representa alrededor del 60 al 65% del costo total de fabricación de un producto, es imperativo no sólo cumplir con las exigencias tradicionales de los clientes que hoy en día son consideradas (Order Qualifiers), tales como:
   1. Costo Total – Total Cost of Ownership
   2. Calidad – DPPM´s (defective parts per million)
   3. Entregas a tiempo – OTD (on time delivery)

 Además de buscar el ‘Deleite del Cliente’, ofreciendo un mayor Valor Agregado (Order Winners), entre los cuales encontramos:

1. Manufactura ágil y flexible – Lean Manufacturing
2. Expertise en el diseño y la fabricación del producto
3. Propuestas de mejoras en el proceso y reducción del costo a través de eventos Kaizen – Value Added/Value Engineering

Al final del día lo que las grandes compañías buscan es:    

• Tener menos proveedores, con mejores capacidades.
• Aumento en el número de proveedores estratégicos.
• Asociarse con proveedores que tienen capacidad de crecimiento y alto conocimiento técnico.

En resumen, se trata de hacer más rentable el negocio optimizando la cadena de suministro, reduciendo el riesgo y creando valor.

Podemos decir que, para llegar al final de la jornada es necesario diseñar un plan estratégico a largo plazo y una visión con objetivos definidos y muy claros, con todas las partes estando de acuerdo. Llegar a la sustentabilidad no es tarea fácil, pero es el objetivo básico de este camino. Persistencia es un valor añadido, que siempre es bienvenido en cualquier proyecto.

 … y seguirá la EVOLUCIÓN.

 Acerca del autor:

Ingeniero Industrial y de Sistemas, egresado del Tecnológico de Monterrey. Cuenta con la Maestría en Administración de Negocios Globales por la EGADE Business School, y diversas Certificaciones APICS (CPIM. CSCP, ATO/BTO), Sistemas de Calidad (ISO/TS 16949, AS9100, NADCAP) y Seis-Sigma Green Belt. Ha ocupado cargos a nivel directivo y gerencial en empresas globales como Eaton Corporation (Automotriz y Aeroespacial), Merik Enterprises (Metalmecánica), Unilever (Productos de consumo), Novartis (Farmacéutica), Texas Instruments (Electrónica).

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• Evolución, Héctor Soto

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