Las 5S no son un programa de orden y limpieza

Oct 25, 2016 Ricardo Hirata Blogs, Mejorando con Innovación 5

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Buscan desarrollar el hábito del respeto por lo establecido y permitir que todos en una organización implementen mejoras dentro de un marco reglamentario previamente definido. (Parte 2 de 2)

CIUDAD DE MÉXICO (25/10/2016).- La alta demanda que se tiene hoy por conocer e implantar las 5S, nos lleva a profundizar sobre los errores que se cometen no solo al momento de entrenar al personal (ver el primer artículo 1 de 2), sino en la ejecución e implantación del sistema.

Compartiendo mi experiencia con las 5S, lo primero que es necesario enfatizar en este segundo artículo es lo siguiente:

Las 5S NO son un Programa de Orden y Limpieza, SÍ es un Programa que busca el desarrollo de la capacidad y habilidad de mejorar y documentar.

Las 5S buscan desarrollar el hábito del respeto por lo establecido y permitir que todos en una organización implementen mejoras dentro de un marco reglamentario previamente definido. Es una forma importante para promover un sistema de mejora continua con la participación de todo el personal,cosa que no se logra solo haciendo proyectos de mejora tipo Círculos de Calidad, proyectos 6 Sigma o Equipos Lean.

Entender las 5S es relativamente sencillo y se puede hacer en una plática de menos de 4 horas, sin embargo “Del dicho al hecho, hay un gran trecho”.

En el artículo 1 de esta serie, demostramos cómo existen errores de concepto en quienes enseñan las 5S y esto es el origen de un sistema de 5S inefectivo, o como lo hemos visto en empresas, un sistema donde todos tienen 10 o 100% en sus auditorías mensuales.

En este segundo artículo profundizamos en otras causas de un programa inefectivo de 5S y recomendaciones para su éxito.

Causas frecuentes del fracaso en menos de 2 años de su implantación:

• Desconocimiento del objetivo o fines organizacionales para implantar las 5S, ya que dependiendo de las necesidades de cada empresa o institución, se debe diseñar la estrategia de implantación, pero más importante aún, la articulación de las 5S con otras estrategias vigentes y futuras en dicha organización.

• La iniciativa nunca inició en la alta dirección, sino por un grupo de entusiastas que conocían los conceptos pero no las formas de implantación, seguimiento, evaluación y consolidación. No se construye un sistema de 5S.
  • Estructura de soporte (comités, roles, reglas).
  • Auditorías.
  • Seguimiento.
  • Reconocimiento.
  • Documentación del aprendizaje.
  • Contingencias.
• Por lo tanto, se vive una falta o carencia total de compromiso, apoyo e implantación por parte de la alta dirección que considera que las 5S son una práctica operativa y no corporativa e institucional.
• Se implanta sin conocer la cultura existente, estrategias vigentes e intentos fallidos en el pasado.
• Se implanta las 5S con el enfoque equivocado, ya que a diferencia de lo que muchos conocen, el enfoque de implantación de 5S para seguridad e higiene o patrimonial es diferente al enfoque de 5S para mantenimiento, 5S para oficinas, 5S para almacenes, entre otros.
• Pero también, las 5S como fomento del respeto y cultura interna de cumplimiento (promoción de hábitos) suele ser diferente en su implantación.
• No se vincula el sistema de 5S con los objetivos e indicadores del negocio y por lo tanto, pierde el interés de la Alta Dirección. Los indicadores de las 5S son de avance porcentual (%) o de grados de cumplimiento de un estándar visual, pero no se mide el impacto de estos avances o estos cumplimientos con indicadores de desempeño.

Formas poco pertinentes de implantación de las 5S:

• Se implantan las 5S como un proyecto de orden y limpieza y los participantes confunden 5S con limpiar los lugares previamente a las visitas de auditoría.
• Dar un curso y después practicar auditorías, este método funciona el primer año, después se desgasta y muere. Por tanto, no sirve.
• Se trata de aplicar 5S con un objetivo y por tanto, estrategia fallida (5S de manufactura a un almacén).
• Se enseña el concepto, pero no se planea y no se invierten recursos en la implantación y documentación.
• Las 5S no se relacionan con estrategias vitales de la empresa como Seguridad Industrial, Salud Ocupacional, Ergonomía, Costos, Productividad, entre otros portafolios de proyectos.
  • Las 5S no se miden distinto dependiendo del tipo de trabajo y área de la empresa, sobre todo, en lo referente a la medición del impacto de las mismas 5S en los procesos.
  • Se usan hojas de evaluación únicas para toda la organización.

En nuestra experiencia, los siguientes elementos son clave para el éxito de un programa de 5S:

1. – Claridad en la necesidad de la organización que será resuelta con la implantación de las 5S. Como en medicina, ¿Cuál es el mal para que receten este tratamiento?

2. –Entendimiento de los propósitos básicos de las 5S y su razón de ser y existir en una organización (por la alta dirección, los potenciales promotores y personal clave de la empresa):
   1. Fortalecimiento de la conciencia de mejora: Todo se puede mejorar.
   2. Fortalecimiento de la persona en el manejo del método de solución de problemas y disciplina para investigar la causa raíz de un problema.
   3. Fortalecimiento de la disciplina organizacional como es el respeto por lo establecido, lo acordado y comprometido.
   4. Fortalecimiento de la Administración Visual y la toma correcta de decisiones en forma cada vez más autónoma.
   5. Fortalecimiento de procesos estandarizados y replicabilidad.

3. -Total compromiso de la alta dirección. Deben ser los primeros en aplicar al menos las primeras 3´s en sus áreas de responsabilidad personal. ¿Están dispuestos a aceptar el reto de la implantación, la inversión de tiempo y recursos?, ¿Conocen los diferentes tipos de enfoques de implantación, los conceptos y beneficios?

4. -Construcción de un modelo propio y definición de los criterios propios de la institución o empresa para cada una de las 5S. Por ejemplo, todos saben que la primera “S” es “Separar lo necesario de lo innecesario”, sin embargo, no existen criterios en la empresa para definir “¿qué es necesario en cada una de las áreas?”.
5. -Definición del alcance de la implantación por trimestres: ¿en qué procesos o áreas se implantará primero? (toda la empresa, una sucursal, un proceso, un departamento)

6. -Definición de la responsabilidad de un área y persona encargada del éxito de las 5S en la organización, así como sus reglas de interacción con el resto de ejecutivos y personal clave. Es la definición del modelo organizacional que hará viable las 5S.

7. -Definición de los promotores y personal que participará conforme a los alcances de implantación.

8. -Visita a empresas que tienen implantado el sistema y vigile que quienes acudan a dichas visitas sean los principales actores del programa de 5S (o potenciales actores).

9. -Definición del sistema de evaluación, reconocimientos y sanciones.

10. -Gestión de recursos para tener un programa de 5S adecuado, ya que siempre será necesario invertir en equipos de almacenaje, etiquetado, limpieza y medios de difusión al personal.

11. -Articulación con otras estrategias en la empresa (ISO9001, Empresa Socialmente Responsable, Equipos de mejora, Modelo de seguridad).

Es importante lograr elevar la efectividad de todos los participantes, empezando por la Alta Dirección, y así asegurar que el proyecto nace “vivo” y tendrá éxito, a lo largo de las etapas de arranque (o reactivación, si fuera el caso), la fase de consolidación en todas las áreas, la fase tercera de migración a indicadores de efectividad, la estandarización del sistema completo y sus articulaciones con toda la estrategia organizacional.

Como se puede entender, las 5S “Son el primer paso para mejora”, entendiendo que no se refiere a lugares limpios, sino a una cultura propensa a la mejora y a la innovación en forma continua.

Acerca del autor:

Director de Keisen Consultores, Estrategas en Efectividad Organizacional. Más información en: rhirata@keisen.com       http://www.keisen.com

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• 5S, Alta Dirección, Innovación, Mejora Continua

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