Optimismo exacerbado y diversificación de portafolio

Sep 22, 2016 Damián Amaya Innovación Competitiva Comentarios desactivados en Optimismo exacerbado y diversificación de portafolio

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El riesgo de falla en esfuerzos de diversificación es grande, por lo que requiere de contramedidas serias para mitigarlo y salir avante; pero el riesgo es mayor a medida que la empresa se aleja de los segmentos y mercados conocidos.

Escapar de la fragilidad de un mercado o aspirar a mayor crecimiento son motivaciones presentes en la diversificación de productos; malinterpretar la relación de riesgo/recompensa en un arranque de optimismo exacerbado es el principal obstáculo a superar.

Regla 1. No porque identifiques un nuevo mercado muy rentable y con mucho crecimiento significa que no te encontrarás a ningún competidor monstruoso bien posicionado años antes de que se te ocurriera llegar esperando ponerte en tu justa dimensión.

Regla 2. No porque el nuevo producto se te haya ocurrido a ti necesariamente significa que no existe nada superior en ese nuevo mercado y que es maravilloso a los ojos de quienes conforman el segmento.

Habiendo aclarado los puntos anteriores es posible reflexionar sobre las implicaciones de los esfuerzos orientados a la diversificación del portafolio de productos en una empresa.

La buena noticia es que existe la posibilidad de llevar a cabo esfuerzos sistemáticos y administrables para la consecución del objetivo de la diversificación de productos. La mala noticia (para los que creen en soluciones milagro) es que dichos esfuerzos no se dan por arte de magia, se requiere una gran cantidad de inteligencia competitiva para soportar con argumentos.

—¿De dónde viene este crecimiento? —De este nuevo mercado al que incursionamos. —¿De dónde vienen estas nuevas ventas? —De estos puntos de participación de mercado. —¿A quiénes les ganamos dichos puntos? —A éstos competidores. —¿Por cuáles argumentos de compra fuimos preferidos en lugar de la competencia? —Por estos cinco. —¿Por qué no pudieron responder los competidores? —Por las tres ventajas competitivas que instauramos después de investigarlos.

Cada eslabón en la cadena de argumentos descrita en la sección anterior representan frentes de exploración tecnológica e inteligencia comercial que permitiría construir y evaluar las diferentes opciones de diversificación donde la empresa busque invertir recursos para desarrollar la oferta de mercado ganadora. No hacerlo es pelear con los ojos cerrados (entre cómico y tierno).

El desenlace final sobre si resultó exitoso o no la incursión de un nuevo producto  o la incursión en un nuevo mercado deberá entenderse simplemente como un grueso de decisiones a favor de nuestra oferta por parte del segmento dada la racionalidad o irracionalidad y la naturaleza del fenómeno de compra que priva en el mercado en cuestión.

Si el éxito de los esfuerzos de diversificación los enfocamos en lograr decisiones a favor de nuestra opción, entonces se entenderá la importancia de conocer los argumentos que podemos soportar en un caso de construcción de escenarios de diversificación en función de los competidores que ya se encuentran en esos mercados y la oferta de productos con la que cuentan.

Pero no todo en la vida es tan racional como queremos creer. Muchas de nuestras decisiones de compra no necesariamente las soportamos en un cuadro de valoración para elegir de entre ellas la mejor. Caracterizar la naturaleza del fenómeno de compra se vuelve entonces indispensable en los esfuerzos de diversificación para incorporar lo irracional.

Anticipar y conocer los usos y costumbres en los segmentos donde se pretende diversificar ayuda a establecer una relación sistémica entre los argumentos racionales y las posibles irracionalidades que moverán la balanza a favor o en contra de la nueva oferta de valor identificada en la diversificación.

El riesgo de falla en esfuerzos de diversificación es grande, por lo que requiere de contramedidas serias para mitigarlo y salir avante; pero el riesgo es mayor a medida que se aleja la empresa de los segmentos y mercados contiguos a los que conoce perfectamente y todavía aún más si pretende incursionar a esos mercados con tecnologías y procesos muy alejados de los que domina.

Cuando una empresa busca alejarse lo más que pueda de un mercado que se volvió frágil, se verá en la situación de enfrentarse a condiciones que no conoce a profundidad y posiblemente con tecnologías y procesos ajenos a los que ya domina; en este caso la recomendación es buscar un aliado en el nuevo sector para disminuir la incertidumbre y la probabilidad de falla.

Cuando la empresa simplemente busca aumentar un producto a su portafolio, deberá decidir de entre el espectro finito de necesidades que tiene su segmento a cuál de ellas le apostará para capitalizar mercado en función de la posible rentabilidad que le representa la voluntad de los clientes para pagar por solucionar la necesidad específica seleccionada de entre todas las posibles.

Entre los esfuerzos ordenados y administrables para situaciones de diversificación que vale la pena referenciar y que recomendamos por experiencia propia del despacho son:

1. Comparación de amplitud del portafolio vs portafolio de key players.
2. Combinatoria de ejes de tecnología, producto y mercado.
3. Revisión de adyacencias a partir del corebusiness de la empresa.
4. Modificación del modelo de negocio.
5. Disrupción de productos.
6. Disrupción de componentes tradicionales del modelo de negocio.

Finalmente, será de sabios apreciar que lo que es novedoso y llamativo para unos no necesariamente lo será para otros que se encuentran en contextos de mercados donde probablemente dicha novedad representa la regla.

La mayoría de las veces el mejor antídoto para aplacar el optimismo exacerbado es pasar de la etapa de “Felicítame por el nuevo mercado que se me ocurrió para diversificar”, a la etapa de “Te encargo el presupuesto a detalle del plan de incursión y los flujos financieros de los tres primeros años estableciendo de quiénes es mas probable que provengan los puntos de participación de mercado que arrebataremos al llegar y bajo qué argumentos”.

Diversificar es algo serio, dado el impacto en la confianza en sí misma que puede construir la empresa con respecto a su capacidad de generar crecimiento y aumentar los años de vida que le quedan por delante valiéndose de la integración de nuevos ciclos de vida de nuevos productos.

Los años de vida adicional y la longevidad extendida de una empresa no es algo para dejar su suerte a la magia o exclusivamente a corazonadas. Repito, la buena noticia es que existen esfuerzos ordenados y administrables para ayudar a lograrlo.

Ver el artículo en revista B2B DIGITAL

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 Acerca del autor:

Es director del despacho Prodavant especializado en servicios de Innovación Industrial y Vigilancia Tecnológica.

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• Damián Amaya, Prodavant, Tecnología

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