La lógica de los métricos e indicadores

Mar 20, 2017 Admin Gestión y Mejora Continua Comentarios desactivados en La lógica de los métricos e indicadores

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La ignorancia y desconocimiento de la alta dirección, mandos medios y supervisores, representan una de las principales causas de un despliegue erróneo de los indicadores propios y los de sus subordinados.

Por: Ricardo Hirata Okamoto 

CIUDAD DE MÉXICO (21/03/2017).- El tema de la medición del desempeño es importante en todos los niveles de una organización. Tiene su grado de complejidad, ya que en la mayoría de los casos las organizaciones “miden cosas” en sus diferentes funciones y procesos, pero estos indicadores no están lógicamente construidos, es decir, la relación causa y efecto de 2 o más de los indicadores no está plenamente clarificada o demostrada y, por tanto, “todos” cumplen con sus metas, pero el resultado final no se logra. Esto se puede llamar  un despliegue incompleto de indicadores.

Existen diversas formas y marcos de trabajo para desplegar indicadores dependiendo del fin u objetivo que se busca (Balanced Scored Card, Hoshin, indicadores de resultado vs actividad), pero hemos encontrado en las empresas con las que hemos interactuado, que una de las causas de un despliegue erróneo se debe más a la ignorancia y desconocimiento que tienen las líneas de mando (alta dirección, mandos medios y supervisores) sobre la lógica que los indicadores deben seguir en un ejercicio de despliegue y el rol que deben tener al momento de construir los indicadores propios y los de sus subordinados.

Utilizando la narrativa del Modelo de planeación de proyectos llamada “Marco Lógico” (en inglés “Logical Framework Analysis”) para explicar nuestra recomendación, es importante en primer lugar entender que para lograr un gran propósito, es necesario definir los objetivos a alcanzar, que de cumplirse, contribuirán a este gran propósito. Luego, el logro de estos objetivos depende de una serie de entregables que deben construirse, es decir, “si logro tener estos resultados, luego entonces, cumpliré mis objetivos” y finalmente, es necesario determinar las diferentes acciones que deben realizarse con el fin de obtener o construir los entregables, que a su vez nos ayudarán a cumplir los objetivos y en consecuencia los grandes propósitos.

Requiere del desarrollo de un pensamiento más analítico y de causa-raíz, en todos los niveles de mando, pero aseguremos no solo el cumplimiento de indicadores, sino también un pensamiento de mejora continua.

Por ejemplo, la narrativa nos dice que para generar utilidades (propósito), es necesario reducir tiempos muertos, para lo cual se implantarán proyectos de mejora cuyos entregables serán los cursos de capacitación, juntas de trabajo y reportes de impacto.

Cada uno de estos 4 elementos debe tener indicadores que sean medibles, verificables y costo efectivos. Por tanto, hay indicadores o métricos para los Propósitos, Objetivos, Entregables y Actividades, y es común que cuando hablamos de indicadores, nuestros mandos solo definen un tipo de 4 posibles.

Los errores inconscientes en esta materia de indicadores radican en que estamos acostumbrados a los indicadores que miden nuestro esfuerzo realizado y que normalmente corresponden a los indicadores de Actividades y los de Entregables. Por ejemplo, nos gusta hablar sobre el tiempo utilizado, el presupuesto gastado, desviaciones en tiempo y costos, así como los entregables como número de cursos, % de asistencia, número de juntas y el avance en % (cuando decimos “80% de avance” que está en función de un calendario y de los entregables).

Pero no necesariamente estamos conscientes ni acostumbrados a declarar el impacto de nuestras actividades y entregables, o bien, nos da temor el asociarlos por el compromiso que implican al logro de métricos de impacto real. En otras palabras, necesitamos contestar también los indicadores de objetivos como ¿cuánto tiempo muerto se ha reducido gracias a los cursos, juntas, inversiones y reportes de asistencia?, y aun cuando esta respuesta esté proporcionada, la siguiente sería ¿cómo contribuye esta reducción de tiempo muerto en las utilidades de la empresa o proceso? (Por aquello de que luego nos sale más cara la mejora que el problema).

Vivimos un entorno, donde la tentación de usar y exigir indicadores de entregables es muy grande, ya que lucen a corto plazo y no comprometen a nadie al logro de un objetivo o propósito de mayor nivel (es mejor decir el número de horas que se invierte en capacitación, que demostrar el impacto de la capacitación en la reducción de la rotación del personal).

Acerca del autor:

CEO de Keisen Consultores, Estrategas en Efectividad Organizacional.

Es Consultor Certificado SYMLOG® para el diseño, medición, y retroalimentación de la Efectividad del Liderazgo Individual, Grupal y Culturas Organizacionales. Más información en rhirata@keisen.com       http://www.keisen.com

Para leer el texto completo consulte la edición de Febrero-Marzo de la Revista Digital B2B de Vanguardia: https://goo.gl/JT7lgQ

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• Alta Dirección, COMPETITIVIDAD, Liderazgo, métricos

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